ワールドキッチン
短期間で損益と運転資本を大幅に改善
背景
▪ 売上5億ドルで複数の製造拠点と物流拠点を持つ、米国を基盤として国際的に展開する台所用品・食器メーカー
▪ 5～6年に亘る販売量の減少、業界における価格ダウン、メーカーから小売（特に小売チェーン）へのパワーシフト
▪ 海外製造の増加により、小売チェーンによる直接調達が可能に
▪ PBや 普及価格帯の低下 により、ナショナルブランドのマージンが減少
実施内容
▪ サプライチェーンの効率化に半年の取り組み
- 在庫削減
- 調達コスト削減
- 業務のスリム化
- 設備廃棄や海外調達のプロジェクトマネジメント
▪ 在庫水準（1億5千万ドル以上）の低下と在庫回転率（プロジェクト前で2.8回転）の向上にフォーカスしたプランの取り組み
▪ 8つの主要製品カテゴリーに亘るコスト削減にフォーカスした調達コスト削減の取り組み
▪ 4つの主要工場と倉庫の業務効率にフォーカスしたスリム化
成果
▪ 在庫削減では、2004年に1千6百万ドルの在庫を削減し、2005年には3千万ドルまでの削減を見込む。在庫回転率は2.8回転から2006年までには4回転へ増加
▪ 調達コスト削減では、対象費用に対して9％の削減
▪ 中国への生産移転のプロジェクトマネジメントを行い、計画通りのスケジュールで完了すると同時に、目標を上回るコスト削減を実現
▪ 保管やパッケージングなどの付加価値業務を中国へ移転することにより、サプライチェーンの効率化を向上中
某自動車メーカー
2年間で製造コストを16％以上削減
背景
▪ 2大陸、9カ国に17工場を展開し、企業文化が統合されないまま放置
▪ 大幅な設備過剰と戦略的製造ラインにおける設備老朽化の問題が存在
▪ 生産台数が劇的に減少していたため、顧客企業は台当たりコストのコントロールが困難な状況
▪ どの製造拠点を残し、どのラインを残すのかについての早急な経営判断が必要な状況に
▪ アウトソースしている主要な業者との関係も悪化
実施内容
▪ 全てのロケーションに渡る広範囲のコスト削減プログラムを実施し、月次で進捗をチェック
▪ 製造拠点と組織の違いについてのベンチマークを実施
▪ 製造拠点の連絡担当として小さな本社構造を実現
▪ ベンチマークに基づいた必要アクションを実施していくための具体的なプロセス設計に則り、 コスト削減と業績改善について15を超えるワークショップを開催
▪ 同社内のベストプラクティスを創造し、集め、伝達し、他部門でも実行していくプロセスを設計し実行化
▪ アウトソーサーの殆どについて、コスト削減追求のプロジェクトを実施
▪ 製造拠点の再編へのサポート
成果
▪ 2年間で製造コストを16％以上削減
▪ 製造拠点の最適化策を策定し実行
▪ 3ラインの増加による製造設備統合に伴い、第2製造ラインを閉鎖
▪ 20を超えるサービス契約について再交渉
▪ 間接材のコストを大幅に削減
▪ 顧客企業の組織の中に、国をまたがる専門家ネットワークを構築
▪ 製造業務の同期化により大きな効果を実現： プロジェクト前の見積もりに比較し、直接材コスト削減比率が倍増
▪ 販売管理費は20%のコスト削減を上乗せ
▪ 設計コストを大幅に削減
某空調設備サービス会社
営業、サービス、コスト管理にフォーカス
背景
▪ 顧客企業の株主は、非効率で業務上リスクを抱える多角化戦略を実施
▪ 複数の買収にも関らず充分な統合マネジメントが欠如、企業価値が一向に向上せず、株主からの不信感が高まる状況に
▪ 当社の経営者は効果的なガバナンスを働かせることができず、必要な財務コントロールも脆弱、買収後の統合を進めることが業績改善の鍵であると認識
実施内容
▪ 地域毎に営業を強化するビジネスモデルを構築した上で、ベストプラクティスを発掘し事業を超えて浸透させた
▪ 業務分析を行い、全米レベルの業務改善のアクションプランを策定
▪ 顧客企業の事業ポートフォリオを評価し、ノンコア事業からの撤退を軸にしたリストラクチャリングプロセスを開始
▪ 撤退する会社を16社特定、売却
成果
▪ 2千万ドルに及ぶ業績改善効果が見込まれるアクションを特定
▪ 業績の思わしくない買収企業16社を3ヶ月以内に売却。顧客企業の予測よりも1千万ドル高い価値で売却
▪ 現在顧客企業は買収対象企業となり得るレベルまで回復。キャッシュは蓄積され、債権者は成功裏に債権を売却
▪ 営業強化、サービス価格の見直し、コスト削減に注力することで、顧客企業のビジネスモデルは現在ベストプラクティスの構築と新たなリーダーシップの確立に注力
トラックレンタル会社
2億5千万ドルのコスト削減と業務改善
背景
▪ 収益性は同業他社に比し遥かに低い状況
▪ 株価は低迷
▪ 多くの赤字拠点を抱え、その一部は大幅な赤字注文に対してもサービスを継続的に提供
▪ 経営は、いくつか選択した市場セグメントの中で、業務効率の改善、組織構造の最適化、およびより良い人的資源が必要との判断
実施内容
▪ 全ての事業分野においてデータ分析を行い、問題を解決し変革を実施するアプローチを策定
▪ 監督委員会を設置：全体的な方向性を指示し、衝突を解消し、提案を審議し、方針と戦略的意思決定を実施
▪ 従業員チームの創説： 分析を行い、幅広い視点を持ち、強力な実行支援を行う、権限を持つ幾つかの小さなチーム
▪ 優先順位付けと目標設定：4千万～4千5百万ドルのコスト削減目標を設定し、達成
▪ 時間軸と評価指標を定義：チームメンバー内に危機感を醸成し進捗を管理するための評価指標を定義
成果
▪ 設備、メンテナンス、車両、マーケット経営情報システム、およびヨーロッパに亘り、2億5千万ドルのコスト削減と業務改善を達成
▪ プロジェクトが完了した12ヶ月の間に、株価は20ドル台半ばから40ドル台前半まで上昇
▪ 取引先より10％以上のコストの削減を獲得
▪ 賃料、税金、業務コストからの4千5百万ドルのコスト削減を実現
▪ 人件費、店舗業務コスト削減、赤字顧客との取引停止によるコスト削減も合わせて実現
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