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背景
- ハイエンドコンピュータメーカー。売上高８億ドル
- 廉価帯コンピュータの進出により、高価格高性能のマシンに対するニーズが低下し、マーケットシェアが低下
- 従来の地域別営業モデルでは、専門的かつ広範囲にわたる顧客からの要望に応えることができず非効率
- 地域別営業では各市場の大手１－２社にのみ注力する傾向があり、それ以外の顧客が放置された状態
取られたアクション
- 会社全体の再生の一環として、営業部隊地域ではなく顧客セグメントごとに再編、インセンティブを与えるように
- 自社の強みが最も活かされるトップ１０セグメントを特定
- 上記トップ１０の中からさらに“スーパーエリア”として最も重要な地域を選び、人的資源を集中投入
- 自社のプロモーションポイント、セールストレーニング、営業資料のすべてを高優先度のセグメントに合わせてカスタマイズ
- 営業マンの報酬体系を企業全体で統一
- 顧客セグメントごとの潜在顧客掘り起こしに注力
成果
- 重要顧客セグメントがない約１０か国での営業活動を停止
- マーケティングとセールスの緊密な連携を実現
- 現在及び将来にわたる成長性の高さに基づいた営業リソースの集中投入
- 過去３年にわたった売上低下に歯止めがかかり、プロジェクト開始４か月以内で上向きに転換
- 技術主導ではなく顧客志向の製品作りへと転換。ターゲット層に合った製品開発
- プロジェクト全体の成果として、売上増加と共に、年間１億ドル のコスト削減 （うち販管費が２０％ ) を実現